Agonija slovenskih podjetij Novomeški Labod, škofjeloški LTH in murskosoboška Mura - tri podjetja, ki umirajo na obroke. V zlatih časih so imela desetkrat, celo dvajsetkrat več zaposlenih, zdaj pa so v teh krajih vse daljše vrste delavcev, že tako teže zaposljivih, ki iščejo delo. Podjetja so pripeljali na rob propada lastniki in vodstva z napačnimi potezami, svetovna gospodarska kriza pa jih bo samo še potisnila čez rob. Bo Labod zaživel v Ljubljani? Zdenka Lindič - Dragaš Leto ustanovitve: 1924 Število zaposlenih v najboljših časih: 3500 Število zdaj zaposlenih: 190, kmalu le od 100

do 120 Kaj jih je pokopalo: zmanjšanje trga, zniževanje cen v dodelavnih poslih in njihova selitev na vzhod, povečevanje tuje konkurence in padanje kupne moči na domačem trgu, napačne odločitve vodstva ... * ** Za začetek dolge tradicije novomeškega Laboda velja leto 1924, ko sta podjetneža Ivan Medic in Jožko Povh v Novem mestu ustanovila delavnico za izdelovanje spodnjega perila in srajc. Delavnica je cvetela do konca druge svetovne vojne, potem pa je postala državna in kasneje družbena last. Število zaposlenih, ki so sprva šivali le srajce (zanje je bil že v časih tovarišev popularen slogan, da te srajca iz Laboda naredi gospoda), se je hitro povečevalo, Labodovi obrati pa so do sedemdesetih let prejšnjega stoletja zrasli po vsej Sloveniji (v Trebnjem, Krškem, Idriji, na Ptuju). Ko se mu je leta 1975 priključil ljubljanski Tip Top, se je razmahnil program ženske in tudi moške konfekcije. Labod je z dodelavnimi posli za najzahtevnejše evropske partnerje in z lastnimi kolekcijami postal eno najuspešnejših m tudi največjih tekstilnih podjetij, saj je imel v najboljših časih 3500 zaposlenih. Razmere so se korenito spremenile po razpadu Jugoslavije. Zmanjšanje trga, zniževanje cen v dodelavnih poslih in njihova selitev na vzhod, povečevanje tuje konkurence in padanje kupne moči na domačem trgu - vse to ni obšlo Laboda. Večkrat se je reorganiziral, sprejemal razne ukrepe, iskal nove trge in kupce, že skoraj pfed desetletjem je pozaprl tudi obrate po Sloveniji (poleg novomeškega obrata je ostal le še oddelek šivanja po meri v Ljubljani), zmanjšal število zaposlenih sprva na 700 in kasneje celo na 260, po več kot desetih letih je odšel tudi direktor Andrej Kirm, a vse to ni bilo dovolj za boljše čase Laboda. V Labodu je 190 zaposlenih, kolikor jih je še ostalo, februarja prvič ostalo brez že tako majhne plače. Po dveh tednih zamude je v Novo mesto prišel Franc Gajšek, ki je postal večinski lastnik Laboda pred dvema letoma. Obljubil je denar za zamujajočo in naslednjo plačo in obljubo je tudi izpolnil. Razloge za slabo stanje v Labodu je videl v napačnih odločitvah vodstva vsaj od leta 2001 naprej, ki se je kljub temu bogato nagrajevalo, v slabem delu vsega podjetja, v velikih neprodanih zalogah itd. Poudaril pa je, da verjame v blagovno znamko Labod in v to, da jo je možno ohraniti, vendar ne z zdajšnjim številom zaposlenih, ampak s 100 do 120 zaposlenimi. Najlažjo pot za to je videl v likvidaciji zdajšnjega Laboda in v ustanovitvi dveh novih družb, proizvodne Labod, d. o. o., z okrog 60 zaposlenimi in trgovske družbe Labod IN s približno 50 zaposlenimi. Skupščina, na kateri je imel Gajšek seveda večino, je sklep o likvidaciji potrdila. Takrat je bilo tudi jasno, da je lastnik v mesecu dni od sklica spremenil načrte. Sredi marca je še govoril o proizvodnji v Novem mestu, mesec pozneje pa je že vedel, da bo potekala v Ljubljani in da se bodo tiste dolenjske šivilje, ki bodo izbrane in bodo želele obdržati delo, morale voziti v prestolnico. Pravega odgovora na vprašanje, ali obstaja kakšna garancija, da bosta po likvidaciji Laboda res ustanovljeni dve novi družbi s 100 do 120 delovnimi mesti od zdajšnjih 190, ni bilo, češ da v teh časih ni garancije za nič. Ob napovedi likvidacije Laboda s 85-letno tradicijo in njeni potrditvi na skupščini je bilo v Novem mestu veliko grenkih občutkov in očitkov med Francem Gajškom in malimi delničarji. Mnogi so prepričani, da je Gajška vedno zanimalo le premoženje Laboda; nekdanji dolgoletni direktor Andrej Kirm je povedal, da so se bali njegovega vstopa v lastništvo družbe. Gajšek mu je vrnil z očitkom o nagradi v višini 48.000 evrov, za katero se tožarijo, a je Kirm dejal, da je to le kaplja v morje. Tudi Gajšek priznava, daje Labodovega premoženja dovolj za pokritje izgube v višini 1,8 milijona evrov in približno enakega zneska bančnih dolgov, za odpravnine in za normalen zagon dveh novih družb, čeprav bo v zdajšnjih kriznih časih za tovarno v Novem mestu, ki je prevelika in energetsko potratna, iztržil mnogo manj kot ob nakupu. »Če bi gledal zgolj ekonomsko, bi bilo najbolje, da bi leta 2007 po nakupu Laboda podjetje zaprl in prodal nepremičnine. A sem verjel v blagovno znamko in vanjo verjamem še zdaj,« pravi Franc Gajšek. Ali bo Labod samo odletel iz Novega mesta v Ljubljano ali celo žalostno končal, pa Gajšek trdnih zagotovil na daje. m »Zmrzovanje« Loške tovarne hladilnikov BlažRačič Leto ustanovitve: 1933 Lastniki: Miloš Kodre (43 odstotkov), Jože Stanič (18), Borut Stanič (16,1), zaposleni (10,2), Primož Pegam (10), Jože Angeli (2,7 odstotka) Število zaposlenih v najboljših časih: 1000 Število zdaj zaposlenih: 320 Kaj jih je pokopalo: po izgubi jugoslovanskih trgov je pot do predloga za stečaj tlakovala premalo premišljena štiri milijone evrov vredna investicija v program zamrzovalnih skrinj, ki so ga nato opustili ... Na dvorišču Loške tovarne hladilnikov (LTH) stoji doprsni kip Valentina Zaletela, pionirja hladilstva v Škofji Loki, ki se te dni zagotovo obrača v grobu. V času rajnke Jugoslavije je mirno počival, saj je blagovna znamka LTH veljala za sinonim hladilnih skrinj. Po izgubi jugoslovanskega trga je podjetje počasi tonilo, kljub menjavanju lastnikov in vodstvenih ekip mu ni več uspelo zlesti na zeleno vejo. Še več, podjetje in ugled njegove blagovne znamke toneta čedalje niže, ob vseh zadnjih zapletih LTH postaja sinonim za - zmrzovanje podjetja. Podjetje se je ujelo v zanko dolgov (nabralo se jih je za 20 milijonov evrov), premalo premišljenih investicij, pa tudi različnih interesov in zakulisnih igric. Zmagovalca v tej igri, kot kaže, ne bo, Valentin Zaletel pa verjetno ne počiva tako mirno, kot bi si njegovi nasledniki želeli. Poznavalci za odločilno spremembo ocenjujejo prihod večinskega lastnika, podjetja Blues Jožeta Angelija leta 2001 (revija Podjetnik ga je razglasila za podjetnika leta 2000). Z novim lastnikom in pod vodstvom direktorja Jožeta Hafnerja je bilo podjetje na poti navzgor, saj so povečali obseg proizvodnje, zmogljivosti in število zaposlenih. »V prihodnjih petih letih se bomo razvili v podjetje, ki bo v ponos vsej Sloveniji,« je bil leta 2003 optimističen Jože Angeli in leta 2004 mu je verjelo še 750 zaposlenih. Težave zaradi izpada prodaje na trgih v državah jugovzhodne Evrope so blažili z večjo prodajo v Sloveniji in na trgih EU, podjetju so s spremembo kratkoročnih kreditov v dolgoročne na pomoč priskočile banke. Število zaposlenih so leta 2005 znižali na 560 (aprila tega leta so jih poslali na prisilni dopust), k čemur je prispevalo tudi uvajanje novih tehnologij v proizvodnjo. Prednost pred programom zamrzovalnih skrinj je dobil program profesionalnega hladilništva, saj so ocenili, da izdelovanje zamrzovalnih skrinj v gospodinjstvih nima prihodnosti. Štiri milijone evrov vredna investicija v novo linijo za proizvodnjo zamrzovalnih skrinj se je izkazala za zgrešeno, pot do predloga za stečaj podjetja pa tlakovana. Sanacijski program, ki so ga pripravili po prihodu Jožeta Staniča, Toneta Dovšaka in Primoža Pegama v lastništvo podjetja, ni obrodil sadov, prav tako ne vstop novega lastnika (dobavitelja LTH in hkrati upnika), podjetja Agovit pred dnevi odstopljenega predsednika uprave Miloša Kodreta. Kljub razvoju izdelkov za pogostitve (catering), hlajenje pijač in klimatizacijo poslovnih prostorov, pri katerih je dodana vrednost višja, in kljub tradicionalnemu znanju zaposlenih v LTH se podjetju v zadnjem obdobju ni uspelo izviti iz primeža starih dolgov. Nova Ljubljanska banka (NLB), ki jo je Iztok Hohnjec, aktualni predsednik nadzornega sveta LTH, večkrat omenjal kot možnega rešitelja, zaradi starih dolgov novega kredita (za plače delavcev in zagon proizvodnje) ni odobrila. Delavci imajo dovolj idej Iztoka Hohnjeca, ki jim je pred dnevi na zboru delavcev predlagal delavsko lastništvo, kasneje pa je Davida Švarca, vodjo sindikata LTH, pozval, naj zasede mesto predsednika uprave. Slednji je obe pobudi brez pomisleka zavrnil. Iztok Hohnjec kljub temu še ni povsem obupal, čeprav mu verjamejo le redki. Za minuli petek je najavil odstop s položaja predsednika nadzornega sveta LTH. Kljub temu je napovedal še pot na Dansko do dveh potencialnih partnerjev. Podjetji Vestfrost in Gram bi po njegovih besedah LTH lahko ponudili novo priložnost, m Pomurje v strahu pred eksplozijo socialne bombe Ivan Gerenčer Leto ustanovitve: 1925 Lastniki: deset največjih: NFD Holding, Sod, Mercata, Cetis - Graf, TP Portorož, Zvon Ena Holding, Zlata moneta MB, Koto, FB Investicije in EQT Group L. L. C; pravne osebe so lastnice 69 odstotkov Mure, mali delničarji pa 31 odstotkov Število zaposlenih v najboljših časih: 6544 Število zdaj zaposlenih: v začetku leta 3400, po načrtih naj bi jih bilo konec leta 2500 Kaj jih je pokopalo: brezskrbni lastniki, slabo vodenje in le delno tudi svetovna gospodarska kriza in recesija ... * * * Prokurist Zdenko Podlesnik, ki je vodenje soboške Mure pred desetimi dnevi prevzel od samoodstopljenega Franca Hubra, mi v četrtek še ni vedel povedati, ali bo 3250 delavcev v ponedeljek (18. v mesecu je plačilni dan) dobilo aprilske plače. Za neto izplačilo plač v Muri potrebujejo vsaj 1,8 milijona evrov, skupaj z davki in prispevki pa 2,5 milijona. Bančni račun podjetja je prazen, dolgovi preveliki in Podlesnikovo upanje, da bo delavcem vseeno izplačal aprilske plače, je bančno posojilo ali drugače sposojen denar, ki pa ga bo zelo težko dobil. Na dlani je, da Mura preživlja najtežje čase, odkar obstaja. Na veliko ji primankuje dela. Tega letos ni niti toliko, da bi si delavci z njim zaslužili vsaj za plače. Mura je nekoč, ko je imela vse proizvodne zmogljivosti zasedene in so šivilje šivale noč in dan, na leto zaslužila 90 milijonov evrov. Letos jih je v prvem četrtletju le 10,2 milijona ali 3,4 milijona evrov na mesec. Aprila, ko so v Muri zaradi pomanjkanja dela in kolektivnega dopusta skoraj za ves mesec ustavili stroje, niso zaslužili niti za plače. Zaradi velikega pomanjkanja dela so popravili tudi letni načrt poslovanja. Tako naj bi Mura letos ustvarila vsaj 56,8 milijona prihodkov. Toda tudi tega cilja, glede na četrtletni poslovni izid, zagotovo ne bodo dosegli. Upanje, da Mura ne bo zdrsnila v prepad, je dokapitalizacija, ki bi podjetju prinesla 8,5 milijona evrov svežega kapitala. Institucionalni lastniki so na torkovi izredni skupščini pokazali neverjetno soglasje in pripravljenost za rešitev Mure. Lastniki so sicer izglasovali dokapitalizacijo, veliko vprašanje pa je, ali jo bodo tudi vplačali. Menim, celo prepričan sem, da jih še posebej v teh težkih časih za gospodarstvo nasploh dokapitalizacija ne zanima, niti kot trenutno dejanje niti zanjo niso zagreti dolgoročno. Zelo vesel bi bil, če se motim. In zakaj tak pesimizem? Večina t. i. institucionalnih lastnikov - ti imajo v lasti 70 odstotkov družbe -je Murine delnice v zlatih časih lastninjenja kupila iz čiste špekulacije po dobičku. Večina jih je pričakovala, da bo vrednost delnic poskočila krepko navzgor in da bo z njihovo preprodajo lepo zaslužila. To se ni zgodilo, zato so borzne hiše in finančni holdingi začeli prodajati delnice kot obvezni paketni dodatek pri prodaji delnic dobičkonosnih podjetij. Večini zdajšnjih lastnikov so Murine delnice prav tako v breme, ker so bile slaba naložba, in bi se jih zato najraje znebili. O tem, da bi v reševanje Mure vložili dodaten denar in ji tako pomagali, da bi znova postala uspešno podjetje, niti v sanjah niso razmišljali, kaj šele udejanjili. Veliki lastniki so se zadovoljili s tem, da so v trenutkih največje krize in s tem tudi nezadovoljstva zaposlenih na hitro zamenjali operativno vodstvo podjetja. Ker so se dejansko sposobni menedžerji vodenja Mure na veliko izogibali, so to nalogo, ne glede na njihovo sposobnost, porinili v roke tistim, ki so za to pokazali željo s kančkom dobre volje in ambicij. Med vsemi se je najbolj trudil Borut Meh, ki je Muro pred potopom reševal s finančnim znanjem in dobrimi zvezami pri bankah, uspelo pa mu je zadržati tudi večino poslovnih partnerjev. Njegov naslednik Aleš Kumperščak se je obnašal kot avanturist, ki se želi brez opreme povzpeti na Himalajo. Kuperščaka je nasledil Franc Huber, ki je Muro deset mesecev vodil tako, kot bi prodajal brizgance in počitniške pakete upokojencem v lendavskih Termah, kjer je bil pred tem zaposlen. Predvsem pa si je Huber s prihodom v Muro oblekel za nekaj številk preveliko obleko in jo je po desetih mesecih tudi na hitro slekel. Skratka, lastniki in operativni voditelji Mure niso naredili ničesar, da bi kolektiv, desetletja znan po šivanju oblek skoraj vrhunske kakovosti, naučili tudi prodajati svoje storitve in obleke z lastno blagovno znamko. Zato je Mura danes pred zlomom. Ne bo je rešila niti dokapitalizacija niti dodatna državna pomoč. Problem ni proizvodni del podjetja, saj daje od sebe kakovostno sešite izdelke, ampak prodajne službe. Te se od nastanka samostojne države, ko se je končalo Murino zlato obdobje velikih zaslužkov na račun tečajnih razlik med jugoslovanskim dinarjem in nemško marko, do danes niso znale prilagoditi tržnemu načinu poslovanja doma in predvsem na trgih EU. Za časa bivše skupine države je bilo za Muro dovolj, da je imela sodobno tehnologijo in šivilje z znanjem. Za vse drugo so poskrbeli tuji partnerji. Na tovarniško dvorišče so z velikimi tovornjaki pripeljali že skrojeno blago za obleke, podloge, sukanec, gumbe ... Murine šivilje in krojači so vse skupaj lepo sešili in kamioni so obleke odpeljali nazaj v Nemčijo, Francijo itd. Tudi takrat nemški, francoski in drugi partnerji niso bili preveč radodarni, a vseeno korektni plačniki. Vseeno so podjetju lepe denarce prinašale tečajne razlike med takratnim dinarjem in konvertibilno valuto. Ker so v Muri lepo živeli, so pometali pod preprogo tudi slabo poslovanje v njenih dveh nemških podjetjih. V Muri so sicer leta in leta razvijali tudi lastne blagovne znamke oblačil, vendar se jih vse do danes niso naučili prodajati na tujem. Kljub visokim cenam oblek so jih ves čas kar dobro prodajali domačim kupcem. Toda domača prodaja ni mogla rešiti kolektiva. V Muri vse, kar prodajo v Sloveniji, sešijejo v treh dneh. Opisano in še kaj povrhu je Muro pripeljalo v katastrofalni položaj. Svetovna finančna kriza in recesija sta proces umiranja na obroke le pospešila, zagotovo pa nista glavni krivki. Največji krivci so njeni lastniki. Ti imajo vseeno še zadnjo priložnost, da Muro vsaj obdržijo na površju. Dejstvo je, da lahko Muro rešita samo svež kapital in dovolj zadosti plačanega dela. Država je priložnost za pomoč Muri in podjetjem v delovno intenzivnih panogah zamudila že zdavnaj. Ko je bil še čas, bi morala uzakoniti takšne ekonomske razmere za njihovo poslovanje, da bi podjetja lahko vsaj preživela. Tega ni naredila,' zato so delovno intenzivna podjetja v tržnem gospodarstvu propadala po tekočem traku. To se zdaj lahko zgodi Muri, ki je pred petnajstimi leti dajala kruh 6600 delavcem. Ti so z zaslužkom v podjetju preživljali vsaj še 15 tisoč družinskih članov. Zlom Mure bo Pomurje doživelo kot eksplozijo velike socialne bombe. Pokrajina je na repu gospodarske razvitosti v državi in že ima skoraj devet tisoč registriranih iskalcev zaposlitve. V Pomurju so nova delovna mesta praznik za pokrajino, zato Murine delavke skoraj nimajo možnosti za drugo zaposlitev. In če bi prosta delovna mesta tudi bila, jih zagotovo ne bi zasedle Murine delavke. Skoraj vse so brez izobrazbe in zgarane, v povprečju pa stare že 47 let. Za šivalni stroj jih je večina sedla pri šestnajstih ali sedemnajstih. ■



Medij: Delo - Sobotna priloga
Avtorji: Gerenčer Ivan,Račič Blaž,Dragaš Lindič Zdenka
Teme: mali delničarji
Rubrika / Oddaja: Sobotna priloga
Datum: 16. 05. 2009
Stran: 10

 

There are not feed items to display.
  • Check if RSS URL is online
  • Check if RSS contains items