je povezal 1300 delavcev v eno silo. Ker mu je uspelo ustvariti visoko stopnjo socialnega kapitala, je podjetje kljub drugačnim napovedim preživelo. Rušilna križa Krašovca ni presenetila. Čeprav bi zaradi okoliščin to moral storiti, niti v času gospodarske krize ni odpustil nobenega zaposlenega. V Skupini Cimos, ki poleg matične družbe vključuje še 27 podjetij, ki se ukvarjajo z avtomobilsko industrijo, energetiko, kmetijsko mehanizacijo, strojegradnjo in orodjarstvom, je bilo konec aprila zaposlenih 7253 delavcev. Cimos je v preteklosti kljuboval marsičemu. V Koper ste prišli že leta 1996, ko je imel Cimos 840 milijonov tedanjih mark dolgov in le 15 milijonov mark letnih prihodkov, zaradi česar se je znašel v postopku prisilne poravnave. Kako se zdaj spopadate s posledicami gospodarske krize? V Cimos nisem prišel, ampak sem bil poslan, da ljudem napišem odpovedi, da zaprem tovarno, jo razkosam in da državi kot največjemu lastniku ostane nekaj premoženja. Kako so si sledili dogodki? Če moraš nekomu napisati odpoved, nastane problem. Dokler nimaš pojma, za kaj točno gre, se ti to zdi tehnično opravilo, ki ga je mogoče z lahkoto opraviti. Ko pa je treba podpisati odpoved, zagledaš človeka in stvar postane zapletena. Zdi se ti, da boš človeka uničil, da nima kam, ker je vse sesuto, ima pa ogromno znanja in je tehnično podkovan. Tako se je začelo. Nalogi, ki mi je bila zadana, nisem bil kos. Po drugi strani sem imel srečo, daje bil takrat Metod Dragonja gospodarski minister in da je bil Vlado Dimovski njegov sekretar. Dejala sta, če misliš, da imajo zaposleni veliko znanja, zakaj bi jih uničil? Dajmo jim priložnost, morda se bodo dokazali. In to se je kasneje tudi zgodilo. Kako gospodarska kriza, ki se še posebej močno izraža v avtomobilski industriji, vpliva na poslovanje Cimosa? Prepričan sem, da je zmanjšani obseg povpraševanja po izdelkih povzročil pohlep številnih posameznikov, ki so se šli piramidne igrice. Kot je znano, pri takšnih igrah tisti, ki vstopi zadnji, izgubi vse. Zato ne moremo govoriti o neki krizi. Najprej je treba identificirati, kaj se je pravzaprav zgodilo. Mislim, da so bili nekateri preveč pohlepni in na koncu ubogi narod pripeljali do tega, da so ljudje izgubili veliko prihrankov: za avto, stanovanje, pokoj. Kako si bo zdaj človek, ki je ostal brez vseh prihrankov, privoščil nakup stano^ vanj a ali avtomobila ali popravilo zob? In če ljudje, ki nimajo prihrankov, ne morejo kupovati, kako naj deluje industrija? Proizvodnja se vedno prilagodi trgu. Ljudje so posledično izgubili tudi službe. Zelo neodgovorno bi bilo, da bi se izdelovali avtomobili, ki bi se jih potem zmečkalo na odpadu. V avtomobilski industriji obstaja določen cikel naročil. Verjetno ste v minulem letu kot podjetje, ki dobavlja izdelke avtomobilskim proizvajalcem, med prvimi zaznali zametke krize. Kaj kažejo naročila za jesen, prihaja čas okrevanja? To je težko napovedati. Vse je odvisno od tega, kaj se bo zgodilo s potrošniškim svetom, ali bo lahko prišel do denarja. To se bo zgodilo, če bo imel stabilne zaposlitve. Kratkoročno je v avtomobilski industriji težko napovedovati, veliko lažje je napovedovati dolgoročno. Kratkoročno lahko preneseš vse. V Evropi je registriranih okoli 150 milijonov vozil. Če želimo, da avtomobili ne bi bili starejši od deset let, jih je samo zaradi tega treba na letni ravni izdelati 15 milijonov. Lokacije proizvodnje so se razmestile tako čudno, da z avtobusom ali vlakom ne moreš vedno priti v službo. Tudi zato bo treba približno 15 milijonov avtomobilov ohranjati kot neko osnovo. Kaj se bo zgodilo kratkoročno, pa je težko reči. Vsi se trudijo, da bi se panoga pobrala. V prvem polletju leta 2008 se je v Evropi izdelalo na mesečni ravni 1,3 milijona vozil, medtem ko se jih je v prvem kvartalu letošnjega leta v povprečju izdelalo 870.000 na mesec. Se naročila v drugem kvartalu zvišujejo? Decembra in januarja smo dosegli dno. V primerjavi z decembrom leta 2007 se je prodaja v lanskem decembru zmanjšala kar za 80 odstotkov. V Cimosu smo delali le tri dni. Če vzamemo za osnovo konec januarja, je iz meseca v mesec opaziti stalno rast. V primerjavi z meseci v prvem četrtletju se je aprila prodaja povečala za šest odstotkov. To pomeni, da trend narašča. Bojimo pa se kolektivnih dopustov pri avtomobilskih proizvajalcih. Vse je še odprto. Veliko je razprav tem, kaj se bo zgodilo in kako bo kdo poleti zapiral tovarne. Ker bo treba s trga pridobiti informacije, koliko avtomobilov je v zalogi, scenariji še niso zaključeni. Zaradi likvidnostnih težav so zaloge bistveno manjše kot v lanskem letu. Po dopustih bo lažje načrtovati. Številke in tedenske napovedi kažejo, da naj bi bila naročila v septembru za 20 odstotkov višja kot v prvih treh mesecih letošnjega leta. Kako je Cimos posloval v spremenjenih okoliščinah v letu 2008? Po načrtih bi moral ustvariti 521 milijonov evrov prihodkov. Tu nekje se je tudi končalo. Skupina je ustvarila okoli sedem milijonov evrov čistega dobička, medtem ko je znašal dobiček delniške družbe približno 4,5 milijona evrov. Izvozimo skoraj celotno proizvodnjo in smo peti ali šesti največji izvoznik v Sloveniji. Za koliko se je v minulem letu, ko je nastopila finančna kriza, zmanjšalo število zaposlenih? Odpuščali nismo, tako da ne za veliko. Edini ukrep, ki smo ga uporabili, je bil, da naravnega odliva, kot so menjave služb in upokojitve, nismo nadomeščali z novimi zaposlitvami. Glede na padec naročil pa bi se število delavcev lahko in moralo zmanjševati. Še vedno pa so to ljudje. Odpuščanje delavcev je moja velika muka. Cimos se je v zadnjih letih s prevzemi hitro širil. Med drugim je prevzel del Litostroja, del Tarna in enega od biserov srbskega gospodarstva, Livarno Kikinda. Je takšna ekspanzrvna strategija prevzemanja dolgoročno vzdržna? Vse firme, ki ste jih našteli, so bile v težavah, zato bi težko rekel, da smo izvajali neke strateške prevzeme. Ko smo ocenili, kakšen potencial imajo, smo se odločili za nakup. Kako poslujejo podjetja Livarna Kikinda, Litostroj Power in Cimos Tam? V skladu z načrti, vendar še daleč od optimalnih zmožnosti. V Kikindi, ki se je vključila v skupino nedavno, pričakujemo prave učinke šele v letu 2011, 2012. Problem ni v strojih. Te lahko kupi vsakdo, ki ima voljo, za drugo pa je potreben čas. Tam, ki se je skupini pridružil že pred leti, dobro deluje. V prihodnjem letu bi moral postati »pravo« podjetje. Litostroj Power pa se podaja na svojo pot in postaja inženirsko podjetje. Na Češkem, v rojstnem kraju hidroelektrarn, smo leta 2007 ustanovili inženirsko firmp, ki zaposluje 200 inženirjev. Septembra lani smo tam zgradili tudi nov hidravlični inštitut, ki ga bomo še nadgradili. Zakaj ste se odločili za naložbo v Srebrenici, kjer ste leta 2005 odprli novo tovarno? V Srebrenici, kjer zaposlujemo okoli sto ljudi, smo postavili edino tovarno na novo. Nekaj delavcev smo pripeljali tudi v Slovenijo. Takrat so me nekateri napadali, kaj se grem. Čeprav smo se šli donatorstvo, je zadaj strategija. Podobno je bilo tudi pri rokometu. Za ljudi moraš tudi kaj narediti. Kakšne načrte imate v Rusiji, kjer ste pred kratkim ustanovili podjetje? V Rusiji smo ustanovili joint-venture podjetje z ruskim partnerjem za Renaultove projekte. Ali bo načrt selitve starih montažnih linij v Rusijo izpeljan, v tem trenutku ne ve še nihče. Renault še vedno namerava prevzeti ruskega proizvajalca avtomobilov Avtovaz (Renault je 25-odstotni lastnik Avtovaza, ki proizvaja lade, op. p.). Na območje med Samaro in Sankt Peterburgom naj bi se v prihodnosti selile številne montažne linije. Razlog za naložbo v Rusiji so tudi visoke carinske ovire, medtem ko je s tehničnega vidika bolje proizvajati v Sloveniji. Če se bo trg normalno razvijal, bo v desetih letih v Rusiji nastal proizvodni center z ogromnim potencialom. Ni pa mogoče v Rusijo preseliti proizvodnje in kar začeti delati. V Cimosovi strategiji, ki je bila sicer izdelana pred finančno krizo, je opredeljeno, da boste do leta 2016 ustvarili dve milijardi evrov prihodkov na letni ravni. Ali niso ti cilji z današnje perspektive preveč smelo zastavljeni? Zdajšnje razmere lahko vplivajo na kratkoročno obdobje, na leto 2016 pa gotovo ne. Naš strateški cilj je razvoj. Če mu slediš, je vse drugo posledica razvoja. Cilja pa ni mogoče doseči, če se odpoveš vzgoji mlade generacije. Kolikšen delež od prihodkov namenjate za razvoj? So razvojni načrti zaradi finančne krize zaustavljeni? Odvisno od tega, kaj štejemo pod stroške razvoja. Ko odštejemo vso potrebno opremo za izdelavo posameznega avtomobilskega dela, za razvoj namenjamo 3,5 odstotka prihodkov. Vendar moramo razvoj posameznih sklopov izdelkov vzpostaviti dosti prej, preden je novi avto na trgu. Tri leta je treba delati v breme lastnih stroškov. Vso industrializacijo je treba postaviti vsaj eno leto prej, preden gre avto v proizvodnjo. To je finančno zelo zahteven zalogaj. Začeli smo iz nič, danes pa Cimos ustvari 70 odstotkov prihodkov z izdelki, ki jih razvija od začetka. Edino, kar pravim, je, da se ne smemo odpovedati razvoju. Nobenega projekta ne bi smeli ustaviti. Če bo situacija še naprej zelo kritična in se pogoji financiranja ne bodo izboljšali, pa bomo morali določene projekte ustaviti. To bo potem pomenilo, da bomo morali izdelati novo strategijo. Koliko znaša Cimosov delež na evropskem avtomobilskem trgu? Največ 33 odstotkov, odvisno od skupine izdelkov. Zaradi tega sem zelo razočaran. Cilj, ki sem si ga zastavil, je bil namreč, da bi imeli pri posameznih izdelkih največ 20-odstotni tržni delež. V nasprotnem primeru se podajaš v zgodbo enoumja, v zelo nevarne vode in hitro si lahko na dnu. Čeprav so nekateri srečni, da imajo pri posameznih izdelkih 100-odstotni tržni delež, je v avtomobilski industriji to zelo nevarno. Katerim avtomobilskim proizvajalcem dobavljate izdelke? BMW-ju, Mercedesu, Audiju, PSA-jii, Renaultu, Fordu, Tovoti... V avtomobilski industriji ni pravila, da če z nekom sodeluješ, z drugim ne smeš. Če si specialist za neko področje, sodeluješ z vsemi. Sami si narekujemo tempo, kako bomo delali in kaj. No, ja, čisto sam ravno ne diktiraš ničesar, saj obstaja z avtomobilskimi proizvajalci popolno partnerstvo. Cimos je bil do leta 1996, ko se je znašel v ogromnih težavah, Citroenova podružnica. V njem so med drugim sestavljali legendarne spačke. Koliko odstotkov proizvodnje danes prodate Citroenu? Citroen je bil v Cimosu prisoten od leta 1959. Jugoslavija je tako kot socialistična država dobila dostop do zahodnih vozil. To je bila v tistih časih tajna. Poleg Citroena sta bila takrat v družbi prisotna še Iskra in Tomos. Konec osemdesetih let se je zgodba zapletla. Tako Iskra kot Tomos sta izstopila iz joint-venture (mešanega, op. p.) podjetja in bila izplačana. Kdo je potem postal edini lastnik Cimosa? Logično, da Citroen. Ko se je v Sloveniji na veliko lastninilo, pa so pristojni iz vlade vodstvu Citroena leta 1994 povedali, da ni več lastnik Cimosa. Prek Cimosa se je z Citroenovimi vozili na podlagi blagovne menjave pokrivala vsa bivša Jugoslavija. Ker je bil trg po razpadu Jugoslavije naenkrat odrezan, je nastalo ogromno dolgov. V tistih časih je bilo treba avto plačati leto ali še več vnaprej. Hkrati je slovenska država Cimos olastninila, začeli so se notranji spori. In kaj bo rekel Citroen? Na svidenje! In to je tudi storil! Kot je znano, je po razhodu Citroen odpeljal vse stroje, vendar pa je bil do Cimosa korekten in mu dal naročila, kar je Cimosu omogočilo preživetje. Trdim, da ni bilo tako. Ko želi posamezen avtomobilski proizvajalec preiti na sodelovanje z drugim proizvajalcem delov, je za to potreben čas, ki se giblje od 18 do 24 mesecev. Citroen je od leta 1994 gradil rezervni scenarij. Dokler ni imel novih vpeljanih in homogoliziranih dobaviteljev v Franciji, Španiji in na Portugalskem, je bil še vedno tukaj tukaj. Zato tudi ni takoj reagiral, javnost pa o tem ni nič vedela. Januarja 1996 je Citroen ustavil vsa naročila. Pri novih poslovnih partnerjih bi ostal in se ne bi niti slučajno vrnil v Slovenijo, če bi ti proizvajali enako kakovostne izdelke kot Cimos. Ko sem kmalu po prihodu v Cimos Citroenu ponovno ponudil sodelovanje, so na moj predlog takoj pristali. Edini pogoj, ki so ga postavili, je bil, da morajo biti izdelki kakovostni in dobavljeni v rokih. To je bil dokaz, da so imeli Cimosovi ljudje znanje. Koliko proizvedete danes za PSA, katerega del je poleg Peugeota tudi Citroen? Pet odstotkov. Ko rasteš, ne zmoreš več. Če gledamo po obsegu, pa precej več kot prej. Kriza je tudi priložnost, kar dokazuje Sergio Marchionne, predsednik uprave Fiata. Medtem ko se mu je prevzem Opla izjalovil, bi se mu lahko prevzem Chryslerja, ki je za zdaj, tako kot je bil do nedavna Opel, še del General Motorsa, posrečil. Se je Fiat odločil za prevzem Chrvslerja, da bi mu končno uspel vstop na ameriški avtomobilski trg, kjer razen Audija, BMW-ja, Mercedesa in Volva ni prisoten nihče od evropskih proizvajalcev vozil? Prav gotovo. Fiat je dal v zadnjem času na trg veliko novih vozil. Tudi potrošniške navade v ZDA se spreminjajo. Zadnja tri leta ladje počasi izginjajo s cest. Kakšni so trendi za prihodnost? Po nekaterih napovedih avtomobili ne bodo več statusni simbol, ampak se bodo več proizvajala manjša, okolju bolj prijazna vozila. Na cestah je vedno več manjših vozil. Pred štirimi leti v ZDA nisi videl avtomobila izpod štiri tisoč kubikov in pol. Z avtomobili, ki so imeli dva tisoč kubikov, so se vozili »berači«. Danes je na ameriških cestah pogosto videti vozila s tri tisoč kubiki. Ljudje se počasi le zavedajo, da ne potrebujejo velikega vozila z močnim motorjem, da bi se prevažali 65 milj na uro. Tudi drugod se uveljavljajo manjši avtomobili. Vsi proizvajalci vozil imajo v ponudbi manjša vozila. Poglejte na primer BMW serije ena. To je trend, ki ga narekujejo potrošniki. Bodo Kitajci, ki tako kot v preteklosti Japonci prekopirajo vse, kar je možno, igrali pomembno vlogo na avtomobilskem trgu v prihodnosti? Pred kratkim so trgu ponudili kopijo Rolls-Royceovega phantoma, ki ga je izdelal Zhejilang Geely Ge in ki stane namesto 250.000 funtov le 30.000 funtov. Kar se dogaja na Kitajskem in v Indiji in kar se bo dogajalo v Rusiji, je namenjeno tistim, ki si danes avtomobilov še ne morejo privoščiti. Njihove možnosti, da bi proizvajali avtomobile, so sicer velike, vendar se morajo pred tem njihovi potrošniki dovolj ekonomsko okrepiti, da bodo avtomobile lahko kupovali. Na teh trgih se bo marsikaj razvijalo, kar pa ne bo v veliki meri vplivalo na proizvodnjo v Evropi in ZDA. Bomo pa imeli dobavitelji posameznih avtomobilskih delov več dela, saj se bodo nekateri sklopi še vedno proizvajali v Evropi. Kdo bodo največji proizvajalci avtomobilov leta 2020? Bo to Volksvvagen, Toyota, PSA, Renault skupaj z Nissanom... Število blagovnih znamk se ne bo spreminjalo, do sprememb pa bo prišlo na tekočih trakovih. Ocenjujem, da bodo šle stvari tako daleč, da bomo morali proizvajalci, ki danes dobavljamo na tekoči trak, dele vgrajevati v avtomobile. Zakaj bi se s tem ukvarjal nekdo, ki je lastnik blagovne znamke? To bo povzročilo, da se bodo dobave posameznih proizvajalcev avtomobilskih delov količinsko povečale, asortimansko pa zmanjšale. Število upravljalcev blagovnih znamk v Evropi se bo zmanjšalo. V primerjavi s številnimi primorskimi podjetji, od katerih so se nekatera znašla v težavah (Istrabenz, Intereuropa), druga pa so pristala v tujih rokah (Splošna plovba, Banka Koper), se zdi, da je Cimos eno redkih podjetij, ki na Obali kljub krizi solidno poslujejo. Je razloge za to iskati v kontinuiteti vodstva ali kje drugje? O tem bi težko sodil. Situacija ni rožnata. V težavah smo vsi, enim se bolj vidi, drugim manj. Težave so povezane tudi z zgodbami okoli lastništva. Pred dnevi je propadla prodaja 81,45-odstotnega lastniškega deleža Cimosa. Kdo bi lahko teoretično v tem trenutku sploh prevzel Cimos? Naši konkurenti v Evropi propadajo. Medtem ko na eni strani misliš, da boš posledično dobil kakšen posel več, se na drugi strani srečuješ s težavami. V avtomobilski industriji nihče ne propade čez noč. Insolventnost lahko razglasiš, vendar pa se proizvodnja nadaljuje. Novih projektov sicer v takem primeru ne dobiš. Za tiste modele avtomobilov, ki so se šele začeli proizvajati, se iščejo novi dobavitelji, za modele, ki so v zreli dobi, pa insolventni dobavitelji proizvajajo dele do konca proizvodne dobe. Če v teh težkih časih dobiš tak nov projekt, je to lahko velika obremenitev. Ne veš namreč, kako ga boš likvidnostno pokril. Velike težave so tudi z dobaviteljsko verigo. Vsi imamo določene dobavitelje, velikokrat tudi skupne. Če kdo od njih razglasi insolventnost, hoče za stroške tekoče proizvodnje avans, medtem ko moramo na morebitno plačilo drugih terjatev čakati do zaključka stečaja. To za nas pomeni hud udarec, saj vpliva osebna izkaznica Univerzitetni diplomirani inženir strojništva in univerzitetni diplomirani ekonomist. V Litostroju se je zelo mlad honorarno zaposlil kot strugar; že leta 1967 je sodeloval v stavki. V svoji karieri je bil poleg Litostroja zaposlen na Institutu Jožef Štefan, v Riku, Termiki, Novi Ljubljanski banki, SIB banki in Banki Koper - Finor. S Skladom za razvoj (predhodnikom Slovenske razvojne družbe, danes DSU) je začel sodelovati kot zunanji sodelavec že leta 1992. Leta 1996 ga je Sklad za razvoj poslal v Cimos kot prisilnega upravitelja. Od leta 1996 do 1999 je v Cimosu izpeljal za tiste čase največji in najodmevnejši postopek prisilne poravnave. V Cimosu je leta 2007 nastopil tretji mandat. Član nadzornega sveta GIZ ACS (slovenski avtomobilski grozd). V preteklosti član številnih nadzornih svetov. Leta 2000 je iz rok predsednika vlade dr. Janeza Drnovška prejel visoko priznanje gospodarstvenik leta Primorske. Član predsedstva Rokometne zveze Slovenije in predsednik Rokometnega kluba Cimos Koper. Odločitvam za menedžerske prevzeme so botrovale tudi značajske lastnosti posameznikov in njihove ambicije. Vendar zaradi lastništva v prevzetih podjetij ni bogat nihče. Nasprotno, moje prepričanje je, da so zelo revni. na našo likvidnost. Zato bi bilo bolje, da bi vsi preživeli. Če za nakup tovrstnih dobaviteljev, ki jih je mogoče kupiti za malo denarja, ni interesa, zakaj bi bil interes za nakup Cimosa? Leta 2005 ste izjavili, da bi bil Cimos lahko vreden 300 milijonov evrov. Koliko je vreden danes? Najmanj 300 milijonov evrov, vendar te cene v današnjih časih ni mogoče iztržiti. Poglejte na primer Krko, ki ji prodaja narašča, njena delnica pa je zgrmela. Problem je v tem, da ni denarja. Ker so bili številni, ki so kupovali delnice, speljani na stranpot, še dolgo časa ne bodo kupovali delnic. To pa ne pomeni, da je Krka danes manj vredna. Nasprotno, vredna je kvečjemu več. Bi bilo Cimos smiselno uvrstiti na borzo? V tem trenutku ne. Najprej se mora končati dolgoletni proces prisilne poravnave. Precejšnje obveznosti so bile sicer pred leti konvertirane v lastniški kapital, vendar moramo do leta 2011 poplačati še okoli 15 milijonov evrov oziroma razliko do 67 milijonov evrov, kolikor smo morali skupaj vrniti. Bi si želeli biti tajkun zdaj, ko so vaši kolegi tarče številnih napadov? Prvo je, da ne vem, kaj je tajkun. Dr. Peter Kraljic, dolgoletni direktor svetovalne hiše Me Kinsey & Co., je lani v intervjuju za Dnevnik pojasnil, da je bila to prvotno pozitivna beseda, s katero v zahodnem svetu označujejo uspešne poslovneže. Ker je niso razumeli, seje prvič z negativno konotacijo pojavila v tranzicijskih državah. Po Kraljičevem mnenju bi lahko v Sloveniji malo bolj bogate posameznike označili kvečjemu za tajkuniče. S tem se strinjam. V tujini posamezniki komaj čakajo, da spoznajo kakšnega tajkuna, ker je z njegovo pomočjo mogoče marsikaj izpeljati. Beseda tajkun je uvoz iz Hrvaške. In v kontekstu, kot se uporablja, nihče ne želi biti tajkun. Nobene potrebe nimam po lastnini. Če nisi lastnik, lahko stalno uživaš. V preteklosti ste se tudi sami s svojo ekipo ogrevali za menedžerski odkup Cimosa? Nikoli. To so domnevali mediji. Morda je o tem res kdo razmišljal. Pa vendar, če bi imel takšne načrte, bi jih izpeljal leta 2000, ko bi lahko z dvema plačama kupil celoten Cimos. Takrat sem bil edini, ki sem vedel, v katero smer se bo družba razvijala. Vendar te želje nikoli nisem imel. Sploh ne vem, zakaj bi človek to naredil, zakaj bi kupil karkoli in kaj bi ga pri tem vodilo. Da bi bil bogat? Dovolj sem bogat, imam vse, kar potrebujem. Lastnina ni nic drugega kot breme. Ker nisem mazohist, bremena ne potrebujem. Kako ocenjujete iz dneva v dan ostrejšo gonjo proti tajkunom, proti posameznikom, ki so v preteklosti izpeljali menedžerske odkupe? Za slovensko gospodarstvo je to izredno slabo. Tudi samozadovoljevanje je zelo slabo. Določene osebe z gonjo proti nekaterim menedžerjem same sebe zadovoljujejo in »farbajo« narod. Želel bi, da tisti, ki so danes lastniki podjetij, to tudi ostanejo, da se nič ne spremeni. Velika večina menedžerjev ima v Sloveniji željo uživati. Nekateri spoznajo, da lahko uživajo tudi drugje, da ni nujno, da ostanejo tam, kjer so. Drugi menijo, da lahko edino tukaj, kjer so, uživajo. V tem se razlikujemo. Menedžerji, ki so izpeljali menedžerske prevzeme, so se za ta korak odločili, ker so ocenjevali, da jih bodo v nasprotnem primeru na položaju zamenjali in da potem ne bodo mogli več uživati. Na tak način so tudi nastali tajkuni. Jaz teh težav nimam. Če ne bom užival tukaj, bom pa kje drugje. Odločitvam za menedžerske prevzeme so botrovale tudi značajske lastnosti posameznikov in njihove ambicije. Vendar zaradi lastništva v prevzetih podjetij ni bogat nihče. Nasprotno, moje prepričanje je, da so zelo revni. Ko govorimo o papirju, denarju, razen obljube, da bodo nekoč dobili nekaj več, če bodo podjetja prodali, ta denar ne obstaja. Koliko bo tega več, kolikor so plačali, bo pokazal šele čas. Veliko menedžerski odkupov se financira z izplačilom dividend, denarnim tokom podjetja, prodajami nepremičnin in podobno. Na tak način se zmanjšujeta rast in razvoj prevzetih podjetij. Kako ocenjujete takšno ravnanje? Ne moremo na Šrota gledati drugače kot na Novartis. Slednjega ne vidimo, je neki abstrakten pojem, Šrot pa ima obliko. Poglejmo rajši, kaj je Šrot naredil drugače od Novartisa. Če je naredil kaj drugače, začnimo sklepati, do takrat pa to ni potrebno. Pri tistih, ki so se odločili za menedžerske odkupe, ne vidim nič slabega. Vsa čast jim, da so pripravljeni kaj žrtvovati. Jaz rajši uživam. Številna slovenska podjetja so se zaradi menedžerske lastnine znašla v pasti. Kako ocenjujete možnosti, da bi država prek bank ponovno postala lastnica nekaterih podjetij? Če bo to boljše za vse, zakaj ne? Predvsem je treba odgovoriti na to vprašanje. Če pa je cilj, da bo prišlo do vnovične prerazporeditve lastnine, da bo šlo iz ene vreče v drugo, se je pri takšnem ravnanju treba vprašati, v čem je smisel. Boško Šrot ni lastnik skupine Pivovarne Laško, ampak so to tisti, ki so mu posodili denar. Tudi meni govorijo, kako smo v Cimosu dobro izpeljali prisilno poravnavo. To ne drži. Ko bomo vrnili zadnji kredit, bomo šele lahko rekli, da smo jo sploh izpeljali. Cimos ima 13,35 odstotka lastnih delnic, za katere trdite, da nimajo statusa običajnih lastnih delnic. Res ne vidim, v čem je problem. Če koga mučijo lastne delnice Cimosa, naj plača in mu jih jutri prodam. In če so lastne delnice škodljive za lastnike oziroma če kakorkoli vplivajo na slabši položaj lastnikov, jih bom vrnil, od koder so prišle. Vse drugo je treba dati v presojo logiki in vladi. Namen gospodarske družbe je delati v dobro lastnikov in drugih deležnikov: okolja, zaposlenih, vodstva in upnikov. In če je nekaj dobro za vse naštete deležnike, bi se morali vprašati kaj drugega, ne pa stalno ponavljati kot pijanci »še dva deci«. Ste kdaj razmišljali, da bi delež lastnih delnic zmanjšali pod 10 odstotkov, kolikor je z zakonom o gospodarskih družbah maksimalna dovoljena meja? Nenazadnje bi lahko tako pridobili svež kapital za razvojne namene. O tem razmišljamo, vendar ne prek javnega razpisa. Cimosove lastne delnice bi lahko kupila država. Kapitalski družbi bi jih takoj prodal, ne pa podaril. So se vam zaradi oteženega kreditiranja in previdnosti bank zaradi svetovne finančne krize že spremenili pogoji najemanja in reprogramiranja posojil? Dajanje posojil seje popolnoma ustavilo. Dogajajo se čudne stvari, pri čemer ne veš točno zakaj. Posojil tudi podaljšati ne moreš več. V letošnjem letu nam ni uspelo reprogramirati osem milijonov evrov posojil, zato smo jih morali vrniti. Na drugi strani se postavlja vprašanje izvajanja razvojnih aktivnosti. Če se ne bodo hitro zganili, ne vem, kaj bomo storili. Upam, da ne bomo prisiljeni ustaviti razvoja. Za podjetje to sicer ne pomeni kratkoročne nevarnosti, pomeni pa dolgoročno. Likvidnost tepe vse po vrsti, vso dobaviteljsko verigo in vsa podjetja v Sloveniji. Država in z njo povezane banke niso naredile seznama podjetij, panog in dejavnosti, ki bi morale preživeti in ki bi jih bilo treba ohraniti. Zato ne vedo, koga bi financirali, hkrati pa je strah pred tajkuniči vse paraliziral. Lahko se celo zgodi, da bodo nekateri posamezniki brez razloga sedeli. Če so kaj ukradli, ne potrebujemo zdaj obsodbe naroda, saj jih bodo obsodili na sodišču. Ali vlada sprejema smiselne ukrepe za omilitev posledic finančne krize? Kateri ukrepi so bili sploh sprejeti? Vem samo za enega. To je sponzoriranje delovnega časa. Zelo intenzivno razmišljam, da bi se lahko tudi v Cimosu tega udeležili. Zakaj ne bi vzeli nekaj, kar nam ponujajo? Dejstvo je, da med podjetji ni velikih razlik in da se je vsem zmanjšal obseg naročil. Avtomobilski industriji celo bolj kot drugim. Vsi imamo presežke delavcev, vprašanje je le, kako z njimi ravnaš. Kaj pa drugi ukrepi? Da bi se izvajali drugi ukrepi, še nisem slišal, čeprav se na veliko pripravljajo. V življenju jih ni, so še v parlamentu. Je slovensko okolje dovolj konkurenčno? Kaj bi se moralo po vašem mnenju v prvi vrsti vrsti spremeniti? V Sloveniji konkurenčno okolje ne obstaja. Stroški dela so previsoki, prejemki delavcev pa tako nizki, da ne omogočajo neke tekmovalnosti, ki bi vodila k izboljšavam. Stroški dela so tako naviti, da z njimi težko konkuriramo Nemčiji. Pri tem ni pomembna neto, temveč bruto plača, koliko posamezen delavec stane podjetje. Če zaključiva z rokometom, v katerem Cimos v zadnjem času dosega številne uspehe. Svoj pohod na slovenski rokometni vrh je Rokometni klub Cimos Koper začel pred tremi leti, ko se je nekdanji selektor Matjaž Tominec iz Švice vrnil v Slovenijo. Od kod sploh ideja, da ste pred leti začeli sponzorirati rokomet? Nobenih strateških načrtov nismo imeli. Do okolja, v katerem deluješ, moraš biti družbeno odgovoren, v njem moraš nekaj narediti. Pri tem ni bistveno to, da le nekaj sponzoriraš, ampak moraš stvar vzeti za svojo. Če ti je cilj priti na naslovnice časopisov, boš sponzoriral tisto, kar se v danem trenutku v državi najbolj promovira in fotografira. To nikoli ni bil naš namen. Če hočeš kraju nekaj dati, se ne smeš pojavljati na prvih straneh, ampak moraš poskrbeti, da bo v njem nekaj ostalo. Med drugim to pomeni, da boš mladino usmerjal na neko pravo, zdravo pot. V tekmi za predsedniški stolček Rokometne zveze Slovenije ste lani konkurirali Franju Bobincu. Kako to, da ste tik pred odločilnim trenutkom izstopili iz boja? Ne vem, ali je bil za predsedniško mesto sploh kakšen boj. Za vodenje Rokometne zveze je bilo treba najti nekoga. Vsi vemo, da je bilo praktično vse mrtvo in da seje iskalo predsednika. Če ni bilo drugega kandidata, sem bil pripravljen mesto prevzeti jaz. Toda bitke ni bilo nobene. Podobno je bilo tudi z rokometnim klubom v Kopru. Nihče ga ni hotel imeti. Čeprav so igrali v tretji ligi, so imeli srce, čutilo seje, da utripajo. Dobro so delali po šolah, in to potem vzameš za osnovo. Kjer je kaj pozitivnega, lahko to nadgradiš. Eifflov stolp na primer, je težko nadgraditi, ker je preveč mrtev. Marsikomu uspe priti na vrh, le redki pa znajo potem uživati. Očitno vam to uspeva. Edino, kar počnem, je uživanje. Uživanje je tudi v strategiji Cimosa postulat. Zato me je tudi težko videti v obleki, na banketih in na podobnih prireditvah. Beseda tajkun je uvoz iz Hrvaške. In v kontekstu, kot se uporablja, nihče ne želi biti tajkun. Nobene potrebe nimam go lastnini. Če nisi lastnik, lahko stalno uživaš.

Medij: Dnevnik - Dnevnikov objektiv
Avtorji: Morozov Sebastjan
Teme: ZGD-1 zakon o gospodarskih družbah
Rubrika / Oddaja: Ostalo
Datum: 06. 06. 2009
Stran: 12