Tekst in foto: Viktor Luskovec Kranjska Sava je v zadnjih ietih večkrat postala prevzemna tarča namišijemh a!i dejanskih prevzemnikov, ki so se želeii polastiti vsaj vpiiva v tej družbi, ki je vredna več kot po! miiijarde evrov in ki velja za enega najbolj trdnih paradnih konj slovenskega gospodarstva. Vsi tovrstni poskusi so se izjaloviii. 0 vseh izzivih družbe Sava smo povprašali Janeza Bohoriča, njenega dolgoletnega direktorja. Po uspešni preusmeritvi na druge trge in vsebinskem prestrukturiranju razmišlja družba o drugi fazi privatizacije. Skoraj 30-odstotni iastniški delež je še vedno v rokah paradržavnih skladov, čeprav ni ndoga države, da se ukvarja s pnevmatikanu nepremičnlnami in
turizmom. Sava se je iz tipičnega gumarskega podjetja preoblikovala v družbo za upravljanje in financiranje. Poleg gumarske dejavnosti se danes ukvarjate tudi s turizmom, nepremičninami, bančništvom, ... Ali je bilo strateško partnerstvo s koncernom Goodyear, ki so ga mnogi kritizirali, nujno? Absolutno, če tega ne bi storili, nas zdaj najbrž ne bi bilo več ali pa bi se otepali s hudimi težovami. Sava se je na začetku prejšnjega desetletja tako kot vsa svetovna gumarska industrija znašla na razpotju. Na izbiro je imela le dve možnosti. Prva možnost - partnerstvo - je dajala možnosti novega zagona in obe+avne razvojne vizije Save, druga možnost - vztrajanje na dotedanji poti - pa je bila negotova in bi najverjetneje vodila v pos+open propad podjetja. Razmere na svetovnem trgu so se spremenile in temu se je morala prilagoditi vsa gumarska industrija. Pravočasno smo se odločili, da se poslovimo od samostojne proizvodnje avtopnevmatik, katera je bila pod močnim udarom globalizacije. Družba Sava se je v vseh 87-ih letih svojega obstoja nenehno prilagajala spremembam, tako da je bila ves čas poslovno uspešna in konkurenčna. Še zlasti velike spremembe so se zgodile v zadnjih dvajsetih letih, temeljni preobrat pa je doživela že leta 1972. Tedaj je Sava pos+ala ena najboljših družb na področjuradialnihpnevmatikvnesamo takratni državi temveč v celotni Srednji Evropi. Sava je takrot obvladovala 3odstotni delež trga pnevmatik v Evropi. Primat na področju pnevmatik je bil tedaj sicer trdno v rokah francoskega Michelina, le Avstrijci so prek lastnega razvoja prišli do proizvodnje radialnih pnevmatik, preko partnerske družbe pa tudi Sava. Takrat smo bili namreč povezani z avstrijskim Semperitom. So bile v tedanjem socialističnem gospodarstvu prihodnost poiskati novego stroteškega partnerja med tremi največjimi igralci na svetovnem trgu: multinacionalkami Goodyear, Bridges+one in Michelin. Ti trije so obvladovali več kot 95 odstotkov svetovnega trga in proizvodnje pnevmatik. Takrat nam je naš dolgoletni partner Continental postavil zahtevo z ultimatom, da mu Sava proda večinski delež v tovarni avtopnevmatik. Ponudili so smešno nizko ceno, in sicer 10 milijonov evrov. Vasje ponudba presenetila? Bili smo šokirani. Zahteve nismo mogli sprejeti, po drugi strani pa jo je bilo težko tudi zavrniti, saj nismo imeli alternative. Zato smo preverili pripravljenost velikih globalnih igralcev za sodelovanje z nami. Goodyear se je odzval zelo hitro in pozitivno. Zavrnili smo Continentalov ul+imat ter se začeli pogajati tovrstne povezave običajne? Ne, niti najmanj. Sava se od večine drugih podjetij razlikuje ravno po takšnih izjemah, ki so družbo zaznamovale v vseh obdobjih njenega obstoja. V nekdanji Jugoslaviji je bilo to prvo in tudi največje združeno podjetje (angl. joint venture). Skupna vlaganja je bilo tedaj izjemno težko izvesti, ker kapitalsko povezovanje s tujimi družbami v takratni Jugoslaviji ni bilo mogoče. Rešitev smo našli v kreditnem aranžmaju, ki je imel lastnosti združenega podjetja. Takšno povezovanje je družbi Sava dalo takšen razvojni zamah, da je postala vodilno gumarsko podjetje v tem delu Evrope. Sredi 90-ih let pa je postalo jasno, da moramo zaradi različnih pogledov na tako z Goodyearom kot tudi s Con+inentalom, s katerim nas je še vedno vezal pogodbeni odnos. Po dveh letih pogajanj z Goodyearom smo dosegli zelo ugoden dogovor za sodelovanje, hkrati pa smo s primerno in pošteno odškodnino dosegli tudi sporazumno prekinitev sodelovanja s Continentalom. Če tega takrat ne bi storili, Save danes morda sploh ne bi bilo več, tako kot ni več nasega tedanjega partnerja -Semperita. Zakaj ravno Goodyear? Ameriška multinacionalka Goodyear, ki je ravno v tistem obdobju iskala možnosti za večjo tržno navzočnost v Evropi in Aziji in so se njihovi interesi pokrili z našimi, je ponudila najboljše pogoje. Odgovor na vprašanje, kaj bomo počeli »jutri<(, ko bomo prodali večinski delež tovarne avtopnevmatik, smo imeli v Savi že pred prodajo tega programa. Pripravili smo ga s pomočjo študije priznanega nemškega svetovalnega podjetja Rolland Berger & Partners, ki je imel izvrstne reference na področju prestrukturiranja gumarske industrije. Prejeto kupnino za prodani delež v tovarni avtopnevmatik smo najprej namenili v perspektivne programe gumirano-tehničnih izdelkov in jih tehnološko prenovili, neperspektivne programe, npr. umetno usnje, za katerega na trgu ni bilo več povpraševanja, ker so uporabniki prešli na nove materiale, pa smo opustili. Drugi del naših vlaganj je bil zajet v združevanju slovenske premazne industrije in trgovine, ki po se nam ni udejanilo tako, kot smo ga prvo+no načrtovali. Bo pa projekt, ki smo ga zasnovali v Savi, uresničen pod okriljem podjetja Helios, ki smo mu prodali medvoški Color. Tretja panoga, za katero smo se odločili kasneje, pa je bil turizem. Turizem, ki je bil takrat v veliki krizi, je ena od redkih priložnosti, ki ob smotrnem gospodarjenju prinaša zanesljive dolgoročne rezul+ate in tudi dobiček. Kaj je nastalo iz 120 milijonov dolarjev kupnine? Pred prodojo je tedanja Sava ustvarila za okrog 184 milijonov evrov prihodkov letno, od katerih je na družbo Avtopnevmatika odpadlo 134 milijonov evrov. Danes ima samo Avtopnevma+ika, katero je kupil Goodyear, trikrat večjo realizacijo, ohranili so vsa delovna mesta terjih še celo povečali, v Kranju pa proizvajajo ene izmed najboljših Goodyedrovih pnevmatik. Če bi sešteli rezultate obeh podjetij in jih primerjali z nekdanjo Savo, je današnji rezultat bistveno boljši: obe podjetji skupaj sta štiri in pol krat večji od nekdanje Save in ima+a skupaj 4.500 zaposlenih. Niso bila samo ohranjena delovna mesta ampak so bila nova celo ustvarjena. To je nastalo iz 120 milijonov dolarjev, od katerih smo nekaj čez 40 milijonov dolarjev odškodnine morali plačdti dotedanjemu partnerju Continental iz Nemčije. Če bi tedaj os+ali skupaj s Continentalom, Sdve najbrž ne bi bilo več. Gumarstvo je vendarle ostalo eden od vaših adutov? Seveda, v Poslovni skupini Sava - dejavnost Gumarstvo ustvari nekaj več kot polovico prihodkov. Spremembe so se odvijale tudi v sami strukturi Save, ki je vedno skrbela za to, da je proizvodne programe pravočasno prilagajala zahtevam trga in tako ostajala konkurenčna no zahtevnih tujih trgih. Mnogi uspešni programi, ki so včdsih prinošali dobre poslovne rezultote in nam omogočili, da je Sava danes to, karje, so izgubili svojo aktualnost in smo jih kratkomalo opustili. Govorim o proizvodnji umetnega usnja, gumiranih tekstilih, čolnih, stiskanih gumiranih izdelkih, lepilih in mnogih drugih izdelkih, ki jih je čas prerasel. In to je tudi eden izmed razlogov, da je Sava še danes uspešno, močno in konkurenčno podjetje. Proizvodnja skuter pnevmatik, ki jo v Savi še vedno imamo, danes poteka na izjemno visokem tehnološkem nivoju. Sava je vodilno podjetje na področju pnevmatik za skuterje, na področju gumiranih profilov za gradbeništvo imamo 20-odstotni delež v Evropi in več kot polovični delež na izjemno hitro razvijajočem se ruskem trgu, prav tako smo vodilni na področjih specialnih transportnih trakov, izdelkov za zaščito okolja in v tržnih nišah neka+erih drugih gumiranih izdelkov. Blejski turizem je bil ob začetku vašega zanimanja za to področje na eni od najnižjih točk. Zakaj ste se odločili za to področje? Turizem je postal naša nova vizija, vanj smo vstopili z vso resnostjo in odgovornostjo, na našo odločitev pa je vplivala tudi odgovornost za regijo, v kateri delujemo. Se zlas+i blejski turizem je bil takrat v velikih težavah in je propadal pred očmi slovenske javnosti. Pogled na Bled, ki je nekdaj slovel po svoji mondenosti, je bil vse prej kot prijeten. Zaradi znanih dogodkov na območju nekddnje Jugoslavije na Bledu nekaj let zapovrstjo tujih turistov praktično ni bilo. Zaradi velikih finančnih težav niso vlagali v vzdrževanje in nujno obnovo infrastrukture, niso imeli sredstev niti za plače, kaj šele za trženje in oglaševanje. Stavbe in ostala infrastruktura so bile tako dotrajane, da praktično niso bile več uporabne za turistično trženje. Ob sprejetju odločitve za vlaganje v turizem smo vedeli, da bomo morali v dejavnost vložiti veliko denarja in da vse ne bo potekalo brez težav. Lahko bi tudi ta sredstva namenili za ffnančne naložbe, v kako ddnosno dejdvnost, recimo v novomeško Krko, venddr pa smo želeli ohraniti vsdj del svoje nekdanje dejavnosti, hkrati pa vstopiti tudi v kakšno novo. Kdaj se bo povrnila investicija v obnovo Grand hotela Toplice, ki vas je stala okrog 10 milijonov evrov? Grand hotel Toplice, ki smo ga kupili od Slovenske odškodninske družbe, je bil ob našem prihodu le še bleda senca tistega, kar je nekoč bil. Vrednost je ohranila le blagovna znamka, podjetje, ki je imelo negativno vrednost, pa je bilo praktično pred stečajem. Danes je Grand ho+el Toplice vreden vsaj toliko, kot smo vanj vložili, v resnici pd je zoradi uspešnega poslovanja vreden mnogo več. Od starega kupljenega hotela je ostal samo skelet. Pomladili smo mu telo, a ohranili dušo, kot pravijo. Čeprav smo v obnovo vložili veliko, tega ne obžalujemo. Investicija se bo očitno povrnila mnogo prej, kotje predvidevala finančna konstrukcija. Prenovljenemu hotelu smo ohranili pretekli čar in šarm in predvsem tuji turisti so prijetno presenečeni in ne skrivajo svojega navdušenja. Kar se tiče obiskanosti, pa smo že zelo blizu tistim rezulta+om, ki jih je Bled dosegal konec osemdesetih. Kakšni razlogi so vas pripeljali na trg nepremičnin? Osnovni razlogi, zakaj smo postali dejavni na področju nepremičnin, so bile številne nepremičnine, ki smo jih pridobili z akvizicijami. Pridobljene nepremičnine smo morali spraviti v funkcijo, ali pa jih prodati. Od SKB banke smo kupili zdajšnjo družbo Sava IP, kijesčasomapostalavodilnadružba na področju razvoja nepremičnin v državi. Razlogi za vstop na področje nepremičnin so bili predvsem praktične narave, zdaj pa to področje postaja čedalje pomembnejša strateška dejavnost našega poslovnego sistema. Vstopa na to področje torej ne obžalujete? Niti najmanj. Pokazalo se je, da je to hitro razvijajoče področje, ki prinaša relativno visoke donose. Zavedamo se, da je konkurenca na tem področju izjemno močna in številčna. Brez odlične strokovne ekipe ter lokacije, lokacije in še enkrat lokacije kot temeljnega pogoja uspešnosti delovanja na tem področju, se ne bi mogli kosati s konkurenco. Sava IP svoje aktivnosti na področju nepremičnin širi tudi že na Hrvaško, predvsem na območju Zagreba in Istre. Cedalje bolj ste navzoči tudi na področju bančništva. Kakšni so vaši cilji? Sava se je za aktivno delovanje na področju slovenskega bančništva odločild že pred leti. Najprej smo bili dejavni v Gorenjski banki, kjer imamo danes že več kot 40-odstotni lastniški delež, zdaj pa smo postali tudi eden večjih delničarjev Abanke. Uspešen razvoj obeh bank je med našimi najpomembnejšimi cilji, v konkretnem primeru pa je naš cilj - če bomo uspeli prepričati tudi druge delničarje - povezovanje obeh bank. Morebitna združitev obeh bank bi prinesla velike sinergijske učinke, hkrati pa bi tako nastala banka, ki bi bila po svoji velikosti druga največja. Ali je vstop Slovenije v EU povzročil kakšne spremembe v vašem poslovanju? Vstop v EU za Savo pa tudi za Slovenijo ni prinesel kakšnih večjih sprememb, saj je bila Slovenija že v nekdanji Jugoslaviji ena od velikih izvoznic takratnega gospodars+va. Osem odstotkov prebivalstva, ki ga je v takratni jugoslovanski skupnos+i imela Slovenijaje ustvarilo kar 16 odstotkov bruto družbenega proizvoda in 33 odstotkov konvertibilnega izvoza celotne Jugoslavije. To je bil temelj, ki je omogočil tudi zelo uspešen začetek razvoja samostojne Slovenije. Razvoj v poldrugem desetletju potrjuje, da so bile spremembe, ki so Slovenijo demokratizirale in popeljale na pot samostojnosti, nujne in da so prinesle veliko dobrega. Razvoj je dobil pospešek, o katerem prej nismo upali niti pomisliti, Slovenija je uspešnejša in konkurenčnejša kot kadarkoli prej. Prevzem evra, ki ga je Slovenija, edina med novimi članicdmi EU-ja, uresničila do konca lanskega leta, bo blagodejno deloval na še večjo uveljavitev v Evropi in na utrditev konkurenčnosti našega gospodarstva. Država ima preko paradržavnih skladov Kad-a in Sod-a skoraj 30-odstotni lastniški delež v vaši družbi. Naloga države v tržnemgospodarstvunajbržniv tem, da proizvaja pnevmatike, se ukvarja z nepremičninami in turizmom? Vlada se tega dobro zaveda in je že pripravila program odprodaje kapitalskih deležev v slovenskem gospodarstvu. Med največjimi delničarji Save sta Kad in Sod, ki imata skupaj približno 29-odstotni lastniški delež. Preos+ali delež pa je večinoma že sprivatiziran, pri čemer moram poudariti, da je Sdva ohranila visoko stopnjo zaupanja svojih delničarjev. Na začetku jih je bilo okrog 40.000, ddnes pa jih je še vedno več kot 16.000. Posamezni in tudi mali delničarji smatrajo Savo kot dolgoročno in zanesljivo naložbo. Bo prišlo v družbi tudi do menedžerskega prevzema? Menedžerska ekipa Save se je doslej v glavnem posvečala poslu in razvojnim vprašanjem, z morebitnim menedžerskim odkupom ali drugo fazo privatizacije pa se nismo posebej ukvarjali. Menili smo namreč, da morajo najprej nas+opiti razmere, ko je drugo fazo priva+izacije mogoče nesporno izvesti. Prihaja pa čds, ko se bo potrebno lotiti tudi tega vprašanja in poiska+i ustrezno rešitev, ki bo koristila nadaljnjemu razvoju družbe. Analize drugih okolij kažejo, da bi bilo primerno razmišljati o tem, da bi vstopilo v lastniško strukturo Save vsaj 50 ključnih vodilnih delavcev Save, ne bi pa bilo slabo tudi, če bi +o lahko omogočili tudi širšemu krogu zaposlenih, ki bi jih to zanimalo. Slovenska davčna zakonodaja še ne pozna spodbud za tovrstno privatizacijo. No tem področju bo morala vlada gotovo še marsikaj postoriti. V ilustracijo naj povem, da ima najbolj stimuldtivno zakonoddjo Francija, ki spodbuja vstop zaposlenih v lastništvo podjetij, v katerih so zaposleni. Zaposleni lahko denimo kupujejo delnice podjetja, kjer delajo, z 20-odstotnim popustom, ki pa se ne štejejo kot obdavčljiva boniteta. Tudi menedžerski nakupi delnic so davčno stimulirani.
Medij: Nepremičnine
Avtorji: Luskovec Viktor
Teme: mali delničarji
Rubrika / Oddaja: Intervju
Datum: 25. 05. 2007
Stran: 31
