in nato poči" Predsednik korporacije Hidria Edvard Svetlik je pred četrt stoletja Iskrin tozd v Spodnji Idriji potegnil iz prepada, ga nato osamosvojil in nadgradil s holdingom Hidria. Po lastninskem preoblikovanju z notranjim odkupom je z ekipo menedžerjev minulo delo m bodočo vizijo "zavaroval" z nakupom kontrolnega in pozneje večinskega paketa delnic. Odtlej korporacija kljub zahtevnemu prestrukturiranju dosega zavidljivo rast. Pred njo pa naj bi bili še boljši časi. Svetlika smo zato prosili za razmislek o pomenu lastništva, zlasti o pomenu v Sloveniji nepopularnega lastništva menedžerjev. Holding Hidria je bil pred lastninskim preoblikovanjem lastnik edine hčere Rotomatike z
900 delavci. Globalna korporacija Hidria sedemnajst let pozneje šteje 33 družb z 2800 zaposlenimi in okrog 300 milijoni evrov prometa. Doma razviti inovativni izdelki za utrditev vodilnih tržnih pozicij v nišah avtomobilske industrije, industrije klimatizacije, gretja in hlajenja ter ročnih orodij ji obetajo še višjo rast. Ko so certiflkati zaposlenim in bivšim zaposlenim prinesli 20-odstotni lastniški delež v Hidrii, predsednik holdinga Edvard Svetlik s skupino menedžerjev ni želel minulega dela in razvojne vizije prepustiti lastniškemu prepihu. Nakup, najprej kontrolnega in nato večinskega paketa delnic, z zastavo vsega družinskega premoženja za najete kredite, je leta 1994 spremljalo nerazumevanje okolja. Lastniki so ga obrestovali z rastjo, ki so ji podredili vlaganje vseh zaslužkov v tvegan razvoj lastnih tehnologij in produktov ter v prevzemanje družb za povečevanje sinergij. Čeprav je Svetlik največji posamični lastnik in vse od njenega nastanka direktor in predsednik korporacije, skupaj pa že šestindvajseto leto na čelu družbe, ob njenih rezultatih nikoli, tudi v tem pogovoru, ne uporablja ednine. Z množino nima v mislih le menedžerske ekipe lastnikov, pač pa vse zaposlene. Na nedavno objavljeni lestvici stotih najbogatejših Slovencev je bil uvrščen na njen 40. klin. To, kot pravi, mu ne prinaša zadovoljstva. Pač ga ima več z današnjimi razvojnimi možnostmi Hidrie in ugodno klimo za njihovo uresničitev. > Vam uvrstitev na lestvico najbogatejših v državi res ne godi? "Prav nič! Najmanj ne v slovenskih razmerah, ko to ne predstavlja pozitivne vrednote. Navsezadnje smo med bogate uvrščeni Ijudje s pretirano različnim in neprimerljivim izvorom bogastva." Očitkijih niso omajali > V Hidrii ste dokazaU, kako lahko menedžerji kot lastniki povečate učinkovitost dmžbe. Kaj vas je pri njenem odkupu vodUo? "Saj veste, da v Hidrii ni šlo za klasičen menedžerski odkup, pač pa za kombinacijo odkupa zaposlenih in menedžerjev. Od začetnih 1400 sodelujočih v lastninjenju ima delnice 15 let po preoblikovanju še vedno okrog 500 zaposlenih. Menedžerska ekipa, najprej širša in pozneje ožja, pa je odigrala ključno vlogo s tem, da je z nakupom prevzela odgovornost za razvoj družbe." ~ Okolje je v začetku devetdesetih let o tej odgovornosti bolj malo razmišljalo, pač pa vam je nakup toliko bolj na glas oporekalo. Bi vas stopnjevanje očitkov leta 1994 lahko ustavilo? "Nam je bilo tedaj jasno, da je lastništvo osnova, ki lahko korporaciji zagotovi dolgoročen razvoj. Verjeli smo, da je tako prav. Če v nekaj verjameš, moraš to tudi narediti. Ko smo šli v nakup, smo se kakopak zavedali tudi vseh negativnih odzivov, ki smo jim bili izpostavljeni. Zelo dobro smo vedeli, da spremembe lastništva vedno vodijo v spremembe pogledov na razvoj in na spremembe strategij. To pa za stabilne gospodarske družbe ni dobro. To nam potrjujejo partnerji po svetu, ki se za sodelovanje z nami odločajo tudi zato, ker imamo dolgoročno stabilno lastniško strukturo in z njo zagotovljeno dolgoročno stabilno strategijo." > Kolikšno vlogo je pri nakupu igralo dejstvo, da je bila Hidria, sicer v družbeni lasti, vaš otrok. Se sploh kdaj ozirate v preteklost ali imate pred očmi smo prihodnje strategije? "Vedno gledam nazaj, se učim iz zgodovine, ugotavljam, kaj bi lahko bolje naredili. Brez strasti ne moreš dobro delati. 'Firmo' in Ijudi, ki jo sestavljajo in s katerimi delaš, moraš imeti rad. V življenju brez čustev enostavno ne gre. Kakopak smo tudi v tej luči in v luči odgovornosti za zaposlene vedeli, kaj nam je storiti. Prav gotovo pa bi se nam zdelo nepošteno, če bi Hidrii zagospodaril kdo, ki ni imel nič s tem, kar smo ustvarili mi." Lestvica brez občutka > Vas tedaj niso gledali postrani ne sarno v domačem, idrijskem okolju, pač pa tudi v vsej Sloveniji? "Izpostavljeni smo bili tudi zato, ker smo vse odkupe izpeljali na očeh javnosti. V Sloveniji imamo mnoge svetle tradicije, tudi tradicijo lastnine. A ta je bila grobo prekinjena. Vse z njo povezane vrednote so izginile. Te vrednote - pogoji za dobro počutje Ijudi, inbvativna klima, kolektivni duh in veselje do skupnega ustvarjanja - v Hidrii uspešno vzpostavljamo. V Sloveniji pa smo povsem na začetku. Odgovornost, ki je vezana na lastnino, še ni definirana, kaj šele izgrajena. Zato se nam tudi lahko zgodi lestvica bogatašev, ali reciva raje bolj premožnih, ki je narejena brez občutka." > Mislite na hitre zaslužkarje, ki pa vam očitajo, da ste bili v času tranzicije zgolj na pravem mestu? "V lestvico so na eni strani vključeni Ijudje, ki so znali, veliko žrtvovali, garali in in imajo sedaj vse vloženo v gospodarskih družbah, nosijo vse rizike, predvsem pa odgovornost. Na drugi strani na njej najdemo Ijudi, ki niso ustvarili nobenega novega delovnega mesta, tehnološkega dosežka, nove vrednosti. Obojih res nima smisla mešati." > Kakšna lestvica bi bila bolj pravilna? "Nujno se je zavedati, da je lastnina predvsem velika družbena odgovornost. Hitri zaslužki niso nobena vrlina. Lastnina je vrlina le, ko ustvarja novo vrednost. Tako kot mi sedaj ustvarjamo Hidriin inovativni center. Skoraj 20 milijonov evrov bomo vložili v tri razvojne inštitute v Godoviču, Spodnji Idriji in v Tolminu. Ogromno smo vlagali v preteklosti, v zadnjih dveh letih denimo 50 milijonov evrov, v vse naše družbe in zelo veliko še bomo. Med odpadnim železom bivše jeseniške železarne, kljub vsemu spoštovanju do jeklarske tradicije, smo postavili eno najmodernejših tehnologij na svetu. Pred mnogimi leti smo v Spodnji Idriji mogočno, a na propad obsojeno kmetijo prenovili v Kendov dvorec, hotel s petimi zvezdicami, vreden svetovne verige Relais in Chateaux. Imamo še dolgo vrsto podobnih primerov. Gre za kakovost, za čisto drugačno pionirstvo, in to moramo znati razlikovati. Torej razlikovati med tistimi, ki ves čas dolgoročno gradijo, in onimi, ki na hitro zaslužijo." ~ Ali to dandanes razlikujejo vsaj v vašem domačem okolju, ali ste še priča negativnim odzivom? "Danes, vsaj v Hidrii, prav gotovo menedžerji kot lastniki ne delujemo negativno. Zaradi rezultatov, omenjenih vlaganj, jasne razvojne strategije, varnosti delovnih mest Ijudje razumejo, zakaj smo dolgoročni lastniki zanje dobri." Lastninaje odgovornost ~ Razpršeno lastništvo je, kljub hitri prodaji delnic malih notranjih lastnikov, problem slovenskega gospodarstva. Javnost pa menedžerskim nakupom ni naklonjena. Kako konsolidacijo lastnine vidite vi? "Zakaj se konsolidacija lastništva v Sloveniji razvija tako počasi, bi težko rekel. So različna okolja in so različne izkušnje. Nikakor ne morem prisečf na to, da je menedžerski odkup najboljša rešitev. Vse je odvisno od Ijudi. Če ti gledajo na kratek rok, na to, kako bodo na hitro zaslužili, je to slabo. Menedžerji kratkoročni nakup seveda lahko izvedejo v skladu s pravili družbe, ni pa to v skladu z družbeno odgovornostjo, ki jo imaš kot lastnik." ~ Ali niinamo v Sloveniji premalo zgledov dobrih dolgoročnih lastnikov? "Morda, a jih je toliko več v svetu. Pred tremi leti sem bil povabljen v ZDA k družini Beckett, ko je vodenje družinske družbe, največje proizvajalke oljnih gorilcev na tej celini, prevzemala tretja družinska generacija. Kakopak družina niti pomisli ne, da bi sedaj ogromno vredno, še vedno rastočo družbo prodala in brezskrbno živela. Če bi, denimo, prodajo omenil Johnu Beckettu, gospodu z visokimi moralno-etičnimi načeli, bi ga globoko užalil. Sodelujemo z nič koliko sorodnimi družbami, ki so že stoletje ali več v lasti družin in so zelo trdne. V naši bližini imamo zgled družine Fischer, dolgoletne lastnice E.G.O., večinskega lastnika Ete v Cerknem ..." > A kot ste že dejali, je bila tradicija lastnine v Sloveniji prekinjena ... "Zato moramo vedeti, da nimamo niti ustrezne slike o strukturi lastništva v svetu. Poglejte denimo Švedsko, uspešno, socialno visoko odgovorno državo, v kateri je lastništvo skoncentrirano na nekaj družin. Obvladujejo vse največje koncerne, od Electrohuca, preko Volva..." Delnice kot motiv ~ Vendarle si Evropa sočasno prizadeva preko različnih skladov širiti krog notranjih lastnikov. Lastnina pomeni motivacijo. Ali ne bi bilo smiselno tudi v Hidri razmišljati o tovrstnem motiviranju uspešnih mladih menedžerjev, strokovnjakov? "Tu smo v dilemi. Ni nujno, da so delnice motivacijsko orodje. Posebej pri družbah, kotje naša, ki je dolgoročno naravnana in vsaj v krajšem, bom rekel srednjeročnem obdobju, lastnina ne bo prinašala zaslužkov. Vprašanje je, ali to lahko motivira?" ~ Doslej res niste še niti tolarja ali evra dobička dali za dividende, pač pa ste vse vložili v razvoj. Kako ste o tem prepričali male delničarje? "V razvoj smo vložili vse, kar smo zaslužili, in še več, saj ga financiramo z lastnimi sredstvi in s krediti. Sedaj smo kot korporacija na taki razvojni stopnji, da smo primoram ogromno vlagati. V tehnologijah in razvojnih projektih imamo take potenciale, da moramo v nekaj letih še ogromno vložiti in vsaj podvojiti prihodke. Prepričan sem, da vse to - razvoj, nove tehnologije, tržišča - delavci cenijo in razumejo nujnost vlaganj celotnega dobička v bodočo rast." > Ali jih ne bi bilo, vsaj mlade strokovnjake, ravno zato smiselno stimulirati z nagrajevanjem z delnicami? "Ne zavračamo tovrstnih razmišljanj. Povsem jasno pa mi je, da, dolgoročno gledano, ne moremo pričakovati, da bodo vsi Ijudje delničarji. Tako kot ne moremo biti vsi tehniki, zdravniki, saj nimamo vsi istih sposobnosti, želja in motivov. Za gospodarjenje z lastnino moraš imed notranjo željo in motivacijo. Število delničarjev se bo zato še zmanjševalo." > Vedno pa se bo, tudi v Hidru, našel kdo, ki ga bo lastnina motivirala. "Saj nismo zaprti za tovrstna razmišljanja. V tem trenutku zainteresiranih nimamo, imamo pa še 500 delničarjev. Torej smo v gibanju. Kdor bo hotel odkupovati delnice, ki bodo naprodaj, bo moral postati lastnik na dolgi rok. Odprta družba pa ne bomo postali. Ko vstopiš na odprti trg in omogočiš nekontroliran vstop lastnikom, se lahko zgodi marsikaj nepredvidenega, vse do sovražnega prevzema." > Borza ob slabostih prinaša tudi prednosti. Med drugimi transparentnost. Ali vaši kupci in partnerji ne pogrešajo več informacij o vas, ki jih kot zaprta delniška družba skrbno skrivate pred okoljem? "V svojem krogu - v avtomobilski industriji, industrijah klimatizacije, gretja in hlajenja in ročnih orodij, - smo dobro poznani kot zasebna družba z dolgoročnimi lastniki in menedžmentom kot ključnim predstavnikom lastnikov. V tej luči nas še nikoli niso vprašali, zakaj ne objavljamo podatkov, ki so sicer dostopni za borzne družbe. Tudi partnerji hočejo, prej kot vse ostalo, spoznati, kakšna je lastniška struktura. Za sodelovanje se na koncu odločijo tudi zaradi njene stabilnosti." ~ Vaš razvoj je za slovenske razmere sicer visoko nadpovprečen. Ali pa je lahko tudi borza pomembna razvojna spodbuda? "Bržčas boste presenečeni, kot sem bil tudi sam, ko sem nedavno prebiral v Fortune objavljeno analizo uspešnosti družb, ki so na borzi, in zaprtih, družinskih družb. Hidria sicer ni klasična družinska družba, saj je v lasti več družin, a smo zaprta delniška družba. Ker so družbe na borzi pod pritiskom rezultatov, pod pritiskom kratkoročnih rezultatov, saj se morajo javno izkazati vsak kvartal, sem pričakoval večjo uspešnost pri teh kot pri onih, ki delujejo dolgoročno. Izkazalo se je, da je ravno obratno. Po premisleku mi je bilo jasno, zakaj je tako. To primeri v praksi tudi potrjujejo." Okolja ne gre zanemarjati > Na primer? "Ravno včeraj smo na inovacijski forum Hidrie povabili predstavnika našega dobrega kupca Gundfossa iz Danske. Ta visoko tehnološka, razvojna korporacija, ki je v lasti družine Jensen, ogromno vlaga v tehnologijo, razvoj, v Ijudi in v okolje in dobro ve, zakaj to počne. Prepričan sem, da je zlasti čut širše družbene odgovornosti bolj razvit pri družinskih družbah kot družbah na borzi. Ko si pod pritiskom kratkoročnih rezultatov, je vse, kar dolgoročno vložiš v okolje, izgubljeno." ~ 'Hidi Hidria precej vlaga v okolje Spodnje Idrije. Podpredsednik družbe Iztok Seljak je celo predsednik te krajevne skupnosti. Če bi bili lastniki od drugod, bi doma bržčas ostalo manj denarja? "Za nas so pomembna vsa okolja, kjer delujejo naše družbe. Tako kot Spodnja Idrija tudi Godovič, Tolmin, Jesenice, Koper in Kranj. V slednjih imamo seveda manj vpliva. Vse pa je odvisno od Ijudi. Ti imajo čut do okolja ali pa ga nimajo. Izhajamo iz tega, da so naše družbe Ijudem drugi dom. V obeh okoljih morajo imeti pogoje za sproščenost in zadovoljstvo. To narekuje vlaganja v delovno okolje in njihovo domače okolje. Ko so v Spodnjo Idrijo prihajali na delo preko makadamskega dvorišča - to je bilo, ko smo tu zacenjali - seveda nismo mogli zahtevati urejenih in čistih tovarn. Če se, in še dandanes se, na delo pripeljejo po razdrapanih cestah, ne moremo pričakovati, da bodo učinkovito razmišljali o mikronih m odličnosti. Družbeno odgovomo je, da štipendiramo več kot 250 mladih, bržčas največ v Sloveniji. Lahko bi plačali podjetja, ki se ukvarjajo z iskanjem kadrov, a so prednosti, ko lahko študente zgodaj vključimo v družbe, neprecenljive." > Je vaš čut do okolja posledica izkušenj iz rodne Idrije, kjer so visoki dobički rudnika stoletja odtekali v druga okolja, ali iz prvih delovnih let v Eti, ki je ogromno vlagala v Cerkljansko? "Saj sem že povedal. Čut za okolje imaš ali pa ga nimaš. Prav gotovo se nisem učil na negativni izkušnji rudnika živega srebra. Desetletje, ki sem ga preživel v Eti, pa je bilo v tem pogledu zelo pozitivna izkušnja." > S tremi razvojnimi inštituti, enim že delujočim in dvema v gradnji, vas čaka še več vlaganja v okolje. V Godoviču in Spodnji Idriji strokovnjakom, ki jih doma primanjkuje, denimo ne morete zagotoviti niti enega primernega stanovanja. "Seveda bomo tudi v bodoče vlagali, a to je vprašanje skladnega razvoja. Tega pa je potrebno znati načrtovati predvsem na ravni občine in države. Nesporno je, da danes v godoviški inštitut, ki je le 15 minut oddaljen od avtoceste, neprimerno laže dobimo strokovnjake kot denimo v Spodnjo Idrijo. Godovič ima velik razvojni potencial, prostorske možnosti za gradnjo, a zazidljiv prostor je potrebno zagotoviti, v kraj pa vložiti in ustvariti temelje za rast. Upam, da se bo to zgodilo." Pred velikim pokom > AU lahko pomanjkanje strokovnjakov zavre rast Hidrie? "Ne! Resnično obetavna rast je šele pred nami. Kot sem že povedal, imamo kar nekaj visoko inovativnih programov, projektov in tehnologij, ki so se že prebili iz faze semena. Ime seme uporabljamo za vse nove programe, ki jih pripravljamo. Nekateri so torej že vzklili, se prebili na tržišče, a morajo še ogromno zrasti. Pomeni, da potrebujejo kritično maso. To je kot v fiziki. Najprej vlagaš ogromno energije in nato poči. Hidria je na številnih področjih pred tem pokom." > Ali vas je kot lastnika z vlsokim deležem delnic kdaj strah, da se bo v razvoju, rasti zalomilo? Ali Je izpostavljenost vaše lastnine in menedžerske ekipe kdaj vplivala na previdnost pri odločanju? "Nikoli! Ce bi, bi jo že zdavnaj prodali. Pa saj to kažejo naša vlaganja in razvoj. Morali smo sprejemati veliko usodnih odločitev, saj vsega nismo mogli preračunati, tako kot se da preračunati vsaka posamična naložba v opremo ali konkreten projekt. Potrebne so bile zelo težke odločitve. Taka je bila denimo odločitev o ločitvi od Ydria motors. To so bili naši Ijudje, ki smo jih usposobili, poiskali partnerja in jim nazadnje dali slovo. Resnično sem vesel, ker je Ydria motors danes zelo uspešen. ~ Tiidi to slovo je povezano z lastnino oziroma z vašo odločitvijo, da v Hidrii ne bo družb, ki ne bodo v vaši večinski lasti? "No, ne bomo jih imeli več. Danes imamo še v eni družbi, v koprskem Alcanu, manjšinski delež. A to fazo smo absolutno prerasli." > Ste kdaj razmišljali, kje bi bila Hidria danes, če je ne bi lastniško vsestransko zavarovali? "Če se menedžerji ne bi odločili za nakup, potem nas danes ne bi bilo tukaj. Samo o tem sem prepričan. Nimam pa laboratorija, da bi to situacijo dal vanj in pogledal, kakšna bi bila Hidria brez nas, z drugimi lastniki in vodilnimi." > Družbe, ki ste jih prevzemali, so imele z vami, in vi z njiml, srečno roko. "Vse družbe so šle skozi velika in težka prestrukturiranja, med zadnjimi Rotomatika. Ni bilo odpuščanj, a Ijudje so trpeli. Uvajali smo nove programe, ki so zahtevali ogromno prilagajanja. Ljudje so morali delati zdaj to, zdaj spet nekaj čisto drugega. Veliki strukturni premiki so pri njih povzročali stres. Vem, da je bilo tega veliko. Ker pa je bila smer prava in smo našli dobre programe, je danes slika povsem drugačna. Prepričan sem, da so Ijudje zadovoljni, da se v naših družbah dobro počutijo in da vedo, da je vse to uspelo njim samim. To jim mi tudi priznavamo. Mi kot lastniki zagotavljamo stabilnost. To je največ, kar lahko naredimo." > Torej je vaš zgled, lastništvo menedžerjev, vendarle eden od "receptov" za lastniško konsolidacijo slovenskega gospodarstva? Kot sem že večkrat poudaril, ta 'recept' lahko deluje samo, če gre za dolgoročne lastnike. Lahko povem na primeru naše družbe AET v Tolminu. Sočasno z nami se je za nakup zanimal vodilni nemški proizvajalec na tem področju. Jasno je povedal, da bo zapri konkurenčne programe, obdržal pa keramiko. Nakup mu ni uspel in danes smo največji konkurent nesojenemu kupcu. Na visoko razvit AET pa gleda z velikim spoštovanjem. To je uspeh strateškega lastništva, in samo v tej luči vidimo smisel lastnine menedžerjev. Menedžerski odkupi so lahko tudi zelo problematični. Pošteno pa moram priznati, da v razne sklade in druge nekajletne, morda celo srednjeročne vlagatelje ne verjamem. Naložbe v gospodarske družbe za mene niso blago, s katerim bi lahko trgovali." ~ Nam lahko zaupate, kako živite z večnim sprejemanjem rizikov, kako obvladujete stres? Kdaj najdete čas za počitek? "Veliko se gibljem. Zlasti v zadnjih letih, odkar so me bolečine v križu opozorile, da je to nujno. Z ženo Ivi se skušava vsaj ob vikendih temeljito sprostiti na prostem, tudi ob vsakdanjem delu pred družinsko hišo v lepi Vipavski dolini." SAŠA DRAGOŠ
Medij: Primorske novice
Avtorji: Dragoš Saša
Teme: mali delničarji
Rubrika / Oddaja: 7. val
Datum: 06. 04. 2007
Stran: 22
